モバイル業界の法人営業はどこを目指して欲しいか⑯～最終回は長いよ～
前のエントリーは
経営参謀人材のメタ認知能力のモデル化を四次元で捉えてみるとと言う話。
念のために引用しておくとこんな話。あくまでもモデル化をしているので詳細ではないのでこのモデルの中に要素としてもっと様々な項目があるので、抜けオチがあるから間違っているということではないのよ。
否定するだけなら誰でもできるって書いたよね。
x軸･･･経営状況から得られるInnerInformation(資源･過程･財務･市場･競合など商売の要素と骨格)
y軸･･･社会状況から得られるOuterInformation(業界動向･行政動向･地域動向･経済動向など商売にかかる圧力)
z軸･･･科学技術観点から得られるBorderInformation(現状のモノゴトの定義や境界を変動させる圧力)
t軸･･･歴史観点から得られるVectorInformation(過去のモノゴトを基点とした現在までの流れから読める圧力の背景)
モバイル業界の法人営業はどこを目指して欲しいか⑮ - MAKUHARI BASE ACADEMY/exon.co.jp
経営参謀人材は、経営の意志決定のためにInformation（情報）やIntelligence（仮説）を提供するコトが仕事。
その為には、x、y、z、t軸の上に乗る情報を軸上に距離遠く設定すること。180°反対側に振って発想を広げるという。
そして、情報の距離の遠い軸がたくさんできることで、360°空間の広い発想空間ができる。なんとなくイメージできますか？
さて、情報空間とでもいえる経営参謀人材のもつ発想の広がりを作る際に心がけて欲しいことは、
① 反対側に振ることは否定ではない｡
② 反対側に振ることで発想の空間を拡げる｡
まず、ここが第一歩。しかし、拡げるだけでは関連性もストーリーも感じられず、ただの飛躍にしか見えない。
そこで、
1つの分野（軸）だけではなく、関連性を持っている分野（四次元）を広げることで､いつのまにか基点とは違った空間（物語）ができあがる｡
というのがメタ認知能力を向上させるコツ。
メタ認知能力とは物事を客観的に捉える能力---物事に対しての発想や感覚の距離感を自在に持つこと
今回の主題である
INSIGHT（洞察力）とは、深く物事を観察し本質を見抜く能力---幅広い情報の四次元空間からこれからの行く末を推察すること
モバイル業界の法人営業のみなさんの行く末の一端は、なんとなく想像して貰えたかな？
変化の激しいIT業界にいると、自分たちの持っているサービス自体がお客様の未来を創るなんて勘違いしやすいんですが、ITはあくまでもツールであって、お客様のビジネスそのものではない。
もっと謙虚に、お客様に寄り添うために何をしなくてはいけないか考えて欲しい訳。
間違っても、自分たちのサービスのスペック、ファンクションから提供側の想定する誰にでも提案できるベネフィット、利便性でも導入メリットでもどっちでも良いんだけど、こんなレベルの営業では現実問題として物販と変わらないという認識を持って欲しい。
もちろん、これが不要だとかいう意味ではないので。そこで終わってはダメという意味で捉えて欲しい。
現状の入手が比較的容易な一次情報から二次情報（潜在的な問題や課題の仮説）を生成し、それを商談で検証の上で合意形成。潜在ニーズとして浮き上がらせて案件化を進めて顧客の囲い込みを進める。
これが、現在一般的に言われるコンサルティングセールスとして求められる姿。これができれば充分にモバイル業界の法人営業としてのスキルとしては合格点だと思います。
様々な、キャリアサービスやクラウドサービス、時にはパッケージのカスタマイズレベルのSI案件などもここまでのスキルが色々な業界に応用できればお客様も間違いなく喜んでくれるはず。
ただし、法人営業としての付き合いの限界点がここで終わって良いんですか？というのが今回のかなり上から目線の暴論極論の主旨だったわけ。
お客様がこの先どこを目指したいのか。
お客様がこれからもビジネスを継続して行くために何をしなくてはいけないのか。
お客様を取り巻く様々な環境や事象がどう動いていくのか。
これを、360°の情報や知識空間から洞察をする。それが、お客様のビジネスやマネジメントの本質を見抜く。そして、経営層に対して仮説としてのIntelligenceを提供する。
今はたぶん、お客様に”お話しを聞かせて下さい”とか、少しお時間を頂戴して”話をさせて頂けませんか？”という状況が99％ではないかな。
それが将来は、お客様から”ちょっと話を聞いてくれないかな”って声がかかる。もしくは、お客様から”こんなテーマについてあなたの話を聞かせてくれないかな”ということ。
こんなのが、モバイル業界の法人営業が、最終的に目指して欲しい姿だったりするわけですわ。
これが、今後目指して欲しい Insight Salesだと考えている次第。ここをモバイル業界の法人営業に実装するのが、鷲の最後のご奉公というか、お世話になった業界への恩返しでもあり、関わった証の最終章ってところ。
現実問題として、日常オペレーションの煩雑っぷりや、業界動向や市場環境から求められる商談との乖離は判った上での提言。
モバイル業界の法人営業全員が、Insight Salesなんてやったらダメだというのも判っています。
トップエリート層（ってあえて書きますが）ほんの数％でもいいので、今のステージからもう一段上がって欲しいなぁと思っています。たぶん、もっと上はあるんだと思いますが、まずは今現状の頂きとして認識して欲しいなと思うのさ。
鷲も、16回も書いたこの想いを実現するために何をすべきかというと、あまりにもどこから手をつけるかなぁと書きながら頭を抱えているのですが、まぁこういうことを業界に植え付けていくのが、ウチの会社の使命でもあり宿命なんだろうなと腕組みしながらも頑張って行こうかなと思っています。
まぁ、エクソンの社長として、これがビジネスの中心（収益の柱）になるかと考えると、厳しいだろうなと思いますわ。
ただ、ウチは前にも書きましたが、旗印を明確に打ち立てていくスタイルがDNAなので、こんな旗印を立てて前に進んでいこうかなと。
数年前から考えていたことをやっと表現できるような状況に変えてくれ、訳のわからん鷲の発想や行動を支えてくれる、社員さんとパートナーさんに心より感謝。
【商売に軍事力】ゲリラの戦争学P14 "人間は理屈通りに動かない"
戦いでは､勝利を得ようとする者は､相手から論理的に考える結論の『裏をかく』ことが常識なのだ｡
ビジネスにおいて､競合他社に勝とうと思ったら､向こうと同じ土俵でお客様に提案をしても意味はありません｡大事な事は自分の土俵で戦うこと｡
自社しか扱っていないような特色のある商品やサービスでもあるならともかく､コモディティ化した業界では､ライバルのやり口とは違った視点でお客様に関わらないと勝利は得られません｡
もしろん､価格を徹底的に前面に出して赤字でもかまわないのであれば､それはそれで相手の裏をかくことになりますが､ライバルを上回る余程の資金力がない限りは続かないのは自明です｡
｢弱い人間ほど窮地に立つと逆上して戦う｣
大資本ならともかく､中小零細だけでなく新しい商品サービスを投入したばかりのチームはライバルよりも色々な意味で劣勢の場合があります｡
会社の看板も､新商品のとにかく認知度が低い｡
そんなことは中小零細の場合はよくあることです｡たくさんの開発費を投資をして､ライバルの類似商品のシェアを奪いたい場合｡
とくに､相手が強敵の場合は､精神的にも窮地に追い込まれることがあります｡しかし､人間には｢火事場の馬鹿力｣とも｢底力｣と言われる隠れた力も控えているものです｡
諦めず､自分を信じて､チームを信じて､商品サービスを信じて､とにかくオープンに考えることをやめない｡
論じるコトや､行動が精神論ではいけませんが､自分の気持ちを鼓舞する､チームを鼓舞する精神論は大いにありです｡
実は戦争に強いのは､剣(攻撃)と盾(防御)に使い方に優れている点にあるのであって､戦力格差にあるのではない｡戦力格差と勝敗の間には､ほとんど相関関係がない｡
商売もバランスです｡大企業がなぜ強いのかというと､全方位で駒が揃っているからです｡小さい会社や新しい会社は､必ずなにか足らない｡中には､商品力がないとか､営業力がないとか､そもそものダメダメもありますが､そう言う会社はすぐに淘汰される運命｡
まず､目指すべきは｢尖り｣をハッキリさせること｡それがなければライバルは倒せない｡
しかし､商売には色々な障害や新しい課題が発生｡ライバルも人間同じような事を考えてくるので､余程のサービスでもない限りすぐにキャッチアップされる｡
自分の陣地をとったら､それを守るための仕組みも必要｡顧客管理などもそれにあたります｡
今時は､色々なコンプライアンスの整備もしなくていけない｡とにかく､ちいさいながらに全方位のバランスを追いかける｡
しかし､商売の根本は｢自社の強み｣｢他社にない特徴｣｡ここを磨くこと｡攻めるための武器を尖らすこと｡これが最優先｡
しかし､銃後の守りも含めバックヤードが整備されていなければ､顧客の囲い込みもできない｡
これが｢実は戦争に強いのは､剣(攻撃)と盾(防御)に使い方に優れている点にある｣という意味です｡
営業チームが､自分たちの商材をどうやって売り出していくか､自分たちの土俵の作り方で悩んでいる経営層､マネージャーは､
へお問い合わせ下さい｡
現場での戦いを有利に進める作戦を一緒に作ります｡
モバイル業界の法人営業はどこを目指して欲しいか⑮
前のエントリーは
常識のたこつぼに入って､未来を今だけの視点で考えるな否定するなってことと､歴史を紐解いて他の業界などなど今の姿になっている理由や背景を必ず理解した上で推察せにゃいかんよと言う話｡
ゴールドラッシュでもそうだし､今時の話しで言えば運送業もそう｡A地点からB地点にモノを運ぶのが仕事だったのが､今では決済サービスなどのサービス業態への転換でビジネスモデルをどんどん変化させている｡
話しをモバイル業界の法人営業が経営参謀を目指す!というところに戻すと｡自分の担当するお客様のビジネスが歴史的に見てどのように変化してきたのか｡今業界はどんなことがコアバリューになっていて､なぜそこに存在意義や価値が遷移してきたのかを調べる｡
そして､業界ではどんな新しい業態変化の取り組みが行われ始めているのか｡
担当するお客様のビジネスモデルがその流れにどのように向いているか｡
を､時間軸と共に深掘りして行く必要｡
そして､業界内のヒントだけではなく､他業界などではどのような変化が起きているか｡今時で言えばビジネスのデジタル化なんかは必須のチェック項目｡
ビジネスのデジタル化ね｡デジタルのビジネス化ではないからね｡ ← ここ重要なところメモしておくように｡
四次元構造のなかで､時間軸という話しと､x軸というコトを書きました｡x軸というのは今得ている情報を反対側に拡げておきましょうという視点の柔軟性の話しの例え話｡どれだけ近似の視点ではなく距離を出しましょう｡これで時間軸と合わせて二次元って書いたんですが､しっかりモデル化をしてみましょう｡
これを四次元モデルにしてみるとこんな感じかな､
x軸･･･経営状況から得られるInnerInformation(資源･過程･財務･市場･競合など商売の要素と骨格)
y軸･･･社会状況から得られるOuterInformation(業界動向･行政動向･地域動向･経済動向など商売にかかる圧力)
z軸･･･科学技術観点から得られるBorderInformation(現状のモノゴトの定義や境界を変動させる圧力)
t軸･･･歴史観点から得られるVectorInformation(過去のモノゴトを基点とした現在までの流れから読める圧力の背景)
さて
ビジネスのデジタル化｡そして､デジタルのビジネス化って書きましたが､上のxyztにのせるとどうなるか考えてみませんか?
3Dプリンターなんて､まさしくデジタルがビジネスになってきて､そしてビジネスをデジタル化するですな､まさしく｡
さてさて､話しが飛ぶかもしれませんが､経営参謀人材として｢ビジネスとデジタル｣はモバイル業界として必須の項目ですから､｢デジタルのビジネス化｣｢ビジネスのデジタル化｣考えてみてちょ｡
鷲がエクソンを始めるときに(正式には色々な話があるけど端折ります)立てた｢機械装置産業のサービス業化｣って意味わかってきたかな? 実はこのときに｢サービス産業の機械装置産業化｣って裏側の旗も考えながら思考を巡らせました｡
おおおおお~~~､なんとなく発想方法のヒント見えてきたかな?
｢〇〇〇の△△△化｣を｢△△△の〇〇〇化｣ってひっくり返してみると､軸の長さが伸びるきっかけなんですな､経営をする時の｡
経営者ってビジネスモデルを作るのがいちばんの仕事｡その時のコツは｢〇〇〇の△△△化｣を｢△△△の〇〇〇化｣という｡ ← この発想方法はMethodとして定義されているのかしら?されてなければ荒巻Method鴨ね｡
おほほ･･･また続くになりました｡
