【商売に軍事力】名将たちのの戦争学P68 "兵士の皆殺しが目的ではない"
孫子を研究し､戦争学を実学として捉えた戦略理論家リデル･ハートは､硬直な作戦計画になりがちな決戦主義の思想を批判して｢目標追求において不動であることが何の成果も生まないのは､歴史が教えていることだ｡計画の弾力性と同じように｢目標の可動性｣は戦いの原則を貫くために必要である｣
営業活動をする中で､外との関係の中で､お客様との関わり､競合他社との関わりの二面があります｡この二面においてそれぞれに目的と目標を設定しなくてはなりません｡それが､最終的に自社のビジョンや経営理念の実現に繋がるようにです｡
ビジネスは継続を前提とした存在です｡計画や方針は一回の商いでライバルを排除し､自社の組織が疲弊するようなモノは正しくありません｡
継続するために収益や資金､今後の投資や仕入なども含め事業計画が立てられ､各部門やチーム､各個人に数値としての目標が割り当てられます｡
目標は､行動後に検証ができる様に設定する必要があります｡故にビジネスの場合は数値として表現されることが多いのです｡
しかし､その数値目標ですが､最終的な販売数などの金銭的な目標数値になっています｡この数値がしょっちゅう可変では商売が成り立ちません｡故に､現場の人間はこの数値を目的と勘違いする人が出てきます｡
検証が出来る数値で､かつ柔軟に変更をすることで､最終目標をクリアして､チームの目的や事業の目的を達成するにはどうしたら良いでしょう｡
最終数値を因数分解する必要があります｡
法人営業で言えば｢訪問件数｣｢平均顧客単価｣｢案件化率｣などです｡この途中目標を常に活動を振り返りながら修正をしなくてはいけないです｡
｢常に代替目標を持つような目標を選べ!と言うことだ｡目的にいたる道(目標)は多いが､目的を具現化する目標が行き止まりであるときは最悪である｣目標は発展性を含もの出なければならない､というわけだ｡
対お客様へ 少し角度を変えて考えてみます｡
色々な情報から多面的にお客様を俯瞰し､現状の置かれる立場から導き出される課題仮説をたてる｡仮説を検証することで､お客様と課題を共有できる｡故にソリューションの提案ができる訳です｡
しかし､現実の営業場面で考えてみると､共有した課題は間違いない｡提案したソリューションも適切な機能を持っている｡たぶん､導入効果も具体的に見込める｡
でも､お客様がクビを縦に振らないことたくさんあります｡
導入範囲を小さくすることで､予算規模を小さくしたり､導入の社内調整を簡単にする発想はありませんか?
そのソリューションを実現するサービスや機材は｢今だけ｣のテーマに焦点が当たっていませんか? お客様の数年後も視野に入れられますか? 事業内容や組織体制などの拡大を支えることができますか?
お客様のビジネスを支えるためのソリューション導入のシナリオを､自分で一本に決め打ってはダメと言うことです｡
シナリオは､複数提示する｡隠しシナリオも持っておく｡
そう言う意味で､目標には柔軟性を持っておけと言うのです｡会社の利益のための目標と､お客様への役立ちの目標は意味が違うのです｡
目的と目標｡これがハッキリしない営業チームはあり得ません｡しかし､その言葉を硬直的に捉えるのではなく､因数分解してみたり､シナリオを考えて動きましょうということです｡
目的と目標は､正確に共有されているが､お題目になってしまっている営業チーム｡硬直化した結果､常に営業会議では責任追及になってしまって殺伐としている組織｡責任追及されるのがイヤだから､常に責任転嫁を誰かがしている｡
こんな営業チームや組織をいっぺん作り直してみたい経営者や事業部門長さんは､
へぜひお問い合わせを｡
