MAKUHARI BASE ACADEMY/exon.co.jp

"ビジネスにミリタリーを実装" 気分は晴れのち快晴。千葉県幕張市にある、オトナの秘密基地"MAKUHARI BASE" の士官学校。ちょっと真面目に、すこし洒脱に、小粋な遊び感覚で知的野次馬根性第一主義。

【商売に軍事力】補給戦 P10 "歴史家の怠慢"

兵站術とは十九世紀の著名な軍事理論家ジョミニによって、「軍隊を動かす実際的な方法」と定義されているが、彼はまたその定義の下に、「補給隊を連続して到着させるように準備をなすこと」および「補給線を確立し維持すること」を包含せしめている。これらを総合すると兵站術とは「軍隊を動かし、かつ軍隊に補給する実際的方法」との定義に到達する。

 

 現実的に言うと、戦争で1番重要なのは敵を倒し、目的を達成するための戦略ではなく、兵隊に毎日毎日食事をどう食わせるかという話しです。メシを毎日クチの運ぶ仕組みを作らずして兵は進めてはいけないと言うことです。

 

あと、言うまでもなく消耗した武器の補給。そして、正しい方向に進むための情報の補給。

 

ビジネスにおいても一緒ですが、先端での戦い方や大将の作戦立案に焦点が当たることがどうしても多い。色々なビジネス書だけではなく戦史でも、食事の補給などに焦点が当たることは少ない。

 

 チームが目的に正対し、困難な状況にも一致団結して立ち向かう。肉体的な疲弊だけではなく精神的なプレッシャーも緩め、楽観的かつ現実的に行動できるマインドを作る。

 

そのための様々な「物(リソース)」と「事(インフォメーション)」を補給し、「芯(ビジョン)」と「命(ミッション)」を共有する仕組みがチームには絶対に必要です。

 

 営業チームを作るときに、どうしても直接的に稼ぐことに目が行きがちで、お客様と接する部分ばかりをどうするかを考えるマネジメントが多い。

 

その先頭の穂先にいる人をどう支えるか。アシスタントという補助者ではなく、営業する人たちと同等のスキルとマインドを持つ人を配置をしないといけません。

 

同等のスキルやマインドを持っていないと、先頭に立っている人たちに絶妙のタイミングで情報を提供したり資料を先回りして用意することはできません。

 

同等のスキルを持っているなら、お客様との接点を増やすためにその人たちも前線にだそうと考えるマネージャーが多くいます。少しでも売上を増やすためには、顧客との接触頻度を上げるのは鉄則です。

 

しかし、最前線だけが顧客接点でしょうか? 点で物を見てはいけません。線と面の感覚を持ちましょう。全員が前線に出てしまい、後方部隊が補助者だけで正しい補給ができるのでしょうか?

 

そもそもマネージャーのあなたは、拠点で何をやっているのでしょうか? 補給部隊も自立的に、能動的に営業最前線に補給をしてくれた方が本来のマネジメントができるのではないでしょうか?

 

拠点にいるアシスタントを動かすのがマネージャーと勘違いしている営業マネージャーが多すぎです。

 

本来の営業マネージャーの仕事は、チームの目標を達成するために上位部門から現場に必要な予算や人員を獲得するのが第一義ではないでしょうか? そして日々刻々と変わる状況に、マネジメントとしてのフォローと微調整を行う。

 

営業チームのマネージャは、後方にいてくれる補給部隊をどう作るか。最前線の戦闘部隊と同等のスキルやマインドをもつ人を、どう育て配置するか。

 

ここに着目をしないと、最前線も、拠点の後方部隊も疲弊するばかりと言うことに気がつかないといけません。

 

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【商売に軍事力】勝つための状況判断学 P26 "「何をすべきか」と「何ができるか」"

「目的に寄与するためには、何をしなければならないか」を考察し,それを達成する方法を経験則に当てはめるという「演繹法的思考過程」を米軍では使い、ドイツ軍もフランス軍第二次世界大戦当時は同様であった。考え方が違っていたのはイギリス軍で、彼らは「遠くの目的に向かって何ができるか」の選択肢を書きあつめて、もっとも容易な道を選択するという「帰納法的思考過程」を使っていた。

 

 

ある命題、つまり「何のために」「どうすればよいか」に対してどのようにアプローチするのか、色々な経験則もあり人それぞれで同じ目標でも異なります。

 

営業活動でも、同じ条件「マーケット・ターゲット」として「期日・金額」を同時に与えてもやり方が異なり立ち上がりスピードや、成果の獲得時間も結果も異なるのはわかると思います。

 

営業活動をする中で、「なんでその数字を上げなくてはならないのか」という目的部分と。「いつまでにどのくらい成果を取らないといけないのか」という目標部分があります。

 

目的を見失った活動ほどチームは疲弊し、モチベーションの維持に余計な労力を掛けることになります。

 

その為に「何のためにその活動はあるのか」というあるべき姿を設定し、目標数値の先に最大の意義を常に照らしておく。そして、そこに向かって一生懸命顧客との関係性構築を進めていく。

 

しかし、えてしてきれい事に聞こえがちな「あるべき姿」を前面に出す活動は、現実的な障害に一進一退を繰り返すこともあります。

 

 かといって、やれることをとにかくやるというスタイル。これも正しい方法ではあるが試行錯誤の繰り返しや目的喪失にも繋がり兼ねない。しかし、何らかの成果は日々上がるので現場の人間には判りやすい手法でもある。

 

しかし、あるべき姿を考えずに目標に向かってできる事をできる事から、できる人から、できるところからやっていると、本当に近道であるかどうか、自分達の存在意義はなんであるか、ふと気がついた瞬間の抵抗感や盲目感は強い場合がある。

 

理想のないチームはつまらない。現実を見ないチームは勝てない。

 
どうすれば良いのか。

 

そこで、米陸軍参謀許雄部では学者を集めて状況判断の思考方法を作成し、マニュアル化した。この思考過程は、前段で「何をすべきか」(演繹法)を考え、後段で「何ができるか」(帰納法)を考える方法で、命題→前提→分析→総合→結論という五段階になっている。一般には「演繹的帰納法」と言われる。

 

 

 

結論は「バランス」と言ってしまっては簡単すぎるのですが。演繹法的なアプローチと希望法的なアプローチを両方使うと言うことです。

 

命題・・・目指すべき結果/何故行うのか/存在意義などの設定

 

 

前提・・・チームに与えられた予算とリソースの精査/メンバー個々の経験値の違いと得手不得手など特性

 

 

分析・・・パフォーマンスを上げるためのチーム編成/空中戦と地上戦の組み合わせ/同業他社の動向/検証可能な手法/生産性の試算

 

 

総合・・・チームメンバーが共有できる最終目標設定/チームメンバーが理解できる手法設定/最終目標の因数分解による現実的な第一目標と第二目標

 

 

結論・・・チームメンバーが活躍できるそれぞれの持ち分を活かしたアクションプラン

 

そしてトップのゴーサイン

 

 現場のメンバーが現実しか見なくて、与えられた目標をクリアするとすぐに天狗になると嘆いているチームリーダーのあなた。

 

うちの営業リーダーがきれい事は言うんだけど、現場の仕切りが上から目線で下がついてこないんだと嘆く経営層のみなさん。

 

演繹的帰納法をチームに取り入れ、理想と現実の狭間で苦しむのではなく、チームを理想と現実の両方のパワーを両輪に進めるスタイルにしませんか?

 

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【商売に軍事力】勝つための状況判断学 P18 "まず、理想主義を排除すること"

戦いを遂行する軍人たちは、ロマンティストが多い反面、戦争に臨んでは理想主義を徹底的に排除して思考する。

 

ロマンティストとは

ロマン主義 - Wikipedia

を立脚点とする志向とでも言えるでしょうか。

 

この反対がリアリスト。

現実主義 - Wikipedia

を立脚点とする志向でしょうか。

 

ビジネスにも不可欠の対極的な概念です。リーダーにはこの両面性が求められます。ロマンティストでなければ夢は見られない。しかし、リアリストでなくては目標は達成できない。

 

ロマンをビジョンと置き換えても良いでしょう。自分のチームをどう言うチームにしたいのか。空気、文化、風土、価値・・・ここを語らないないチームは、ギスギスしていくだけです。

 

しかし、このロマン(ビジョン)もスタッフ個人の個人的価値観を否定してしまうモノであってはダメでしょう。

 

いくら同じ釜の飯を食う営業チームであったとしても、個人の領域に入り込むのはやり過ぎが否めません。そこは多様性として認めてあげるコトです。

 

この辺は、生死の極限状態に置かれる軍隊とは異なるのは言うまでもありません。

 

しかし、夢でメシは食えません。確実にビジネスは成果を上げて利益を取っていく必要があります。

 

こうあって欲しい

 

たぶんこう思っているはずだ

 

対顧客だけではなく、対チームメンバーや、対パートナーに対して、思い込みや淡い期待でモノゴトを進めてはいけません。

 

言葉尻の定義をしているとストレレスになりますが、目標値や期限、成果物の体裁などは明確に共有する必要があります。

 

あとは、チームとして外部からの圧力や環境変化などを想定しておくこと。

 

チームは性悪説に立ちすぎるのは間違いですが、性善説ばかりに立脚しては現実をこなせなくなります。

 

チームリーダーは、現実主義をどうチューニングしてメンバーと接していくのかを考えなくてはなりません。

 

チームをベクトルと考えたとき、メンバー内部のベクトルのズレは必ずあると言う前提。ベクトルには外部からの力がかかって当初の予定とは違う方向や長さになるという前提。

 

いくらきれい事を耳障りの良い言葉でメンバーに伝えても、目標がクリアできなければ飯が食えないのです。

 

ビジネスで飯が食えない=チームの解散や降格、減給を意味します。

 

営業チームは成果が確実に数字で表れます。結果の白黒がハッキリしているなかで、メンバーにメシを食わせる責務を背負えるリーダーのロマン(ビジョン)は聞いて理解納得してくれるのではないでしょうか。

 

営業チームに限らず、メンバーを束ね、夢を語り肩を抱き、飯を食うための厳しさを突きつけられる二面性をリーダーは求められると言うことです。これをリーダーシップと言ってもいいかもしれません。

 

そんなリーダーをフォローするメンバーのフォロアーシップも重要です。

 

リーダーシップとフォロワーシップでベクトルが合成される力強いチームを作りたい経営層や事業部門長さんは、

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