【商売に軍事力】技術は戦略をくつがえすP48 "アンゾフのマトリックスを通して見る戦史"
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｢多角化戦略｣は､新しい戦場の開拓と新兵器の開発を両方行う戦略です｡歴史上､多角化戦略が当たる例としては､初期の潜水艦や飛行機の軍事利用が上げられます｡
ビジネスにおける多角化戦略は､今まで手がけていなかった新しい市場開拓と､新しい技術やコンセプトに裏打ちされた商品やサービスの開発を両方同時に行う戦略です｡
例えば､今まで牛丼チェーンしか展開していなかった会社が､いきなり介護事業などに参入するなどもそうかもしれません｡介護市場の拡大を見込み､自社には対象者へ食事を提供する1点しか関連性がないようなビジネス展開です｡
もちろん､資本力や､ノウハウを持っている人材のヘッドハンティングなどは必須です｡
それまで､戦場になるとは考えられていなかった水中や空を新たな戦場とし､そこを制するための兵器(潜水艦､飛行機)を開発したという､ものでした｡
今までは､安定しないから通信には不向き(固定網と較べて)とされた移動体通信｡しかし､そこに新しい技術のハンドセットが開発され､インターネットというキャリア網とは正反対のプロトコル特性をもったネットワーク技術を融合したのが､日本のケータイであり､技術的にも市場的にも世界を先行したのはNTTドコモの開発したiモードでした｡
無線網+小型ハンドセット+TCP/IP+コンテンツが新しいモバイルインターネットという世界を切り拓き､一時はグローバル市場をも先導したのは記憶に新しいです｡
空間は一度戦場と認識されてしまうと元に戻ることはありません｡新たな空間を制する手段の研究開発がはじまり､戦いは途切れることなく続いていくからです｡
モバイルインターネットが､巨大マーケットとして認識をされると､通信チップメーカーのクアルコムがCDMA技術で第三世代の無線通信の覇権を握り始めました｡電源制御なども含めた技術でスマホ時代のチップセットもクアルコムが覇権を持っています｡
また､iPhoneとAndroidがスマートディバイスとして登場させたモバイルインターネットは､瞬く間にケータイを駆逐しモバイルインターネットのパラダイムシフトを作り上げました｡
しかし､そのスマホの提供しているサービスの基礎となるコンセプトの多くは､iモードが作っていったモノだとも言えます｡
多角化戦略をとる際には､MarketとTechnologyに対して洞察力持った人間がリーダーシップをとること｡そして､無駄だと思われる研究開発に対して投資を続けられる資力と胆力がない限りは取れない戦略とも言えます｡
しかし､ひとたび新しい空間を見つけられれば先行者利潤は莫大なものになります｡
アンゾフのマトリクスで､自社の現状の強みから今後のビジネス展開を洞察し､中短期の戦略と今打たなくてはいけない一手の戦術を可視化したい経営層は
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間違いなく､経営と､マネジメントと､現場が三位一体になることのできるアンゾフのマトリックスを作ります｡
【商売に軍事力】技術は戦略をくつがえすP23 "戦略を理解する鍵は非対称性"
歴史家が認めているように､永遠に続く勝利はなく､勝者が常にその座に居続けることはできません｡永遠につづく戦略はありません｡
同じ手段や商品サービスを通じて､永遠にお客様に満足頂けることはあり得ません｡同じだけの利益を上げ､常に成長をしている企業で､3年と同じところに胡座をかいている会社は存在しません｡
戦略を理解する鍵は｢非対称性｣だと考えます｡モノや条件が当事者間で対等でない事をさします｡
売る側が買う側に対してつくる非対称性としてあげられるのは例えば､｢情報の非対称性｣｡
製造技術やシステムのアルゴリズムなどもそうかもしれません｡また､在庫状況や原価など買う側が知り得ぬ内容をもとに優位に交渉を進めます｡
しかし､インターネットがこれだけ普及し､製造拠点が世界各地に散らばった中で､売る側が情報の非対称性を維持できなくなったもの今の政治経済環境の背景ではないでしょうか｡
相手との交渉を優位にもって行くための作戦をどれだけ事前に適切に作れるか｡非対称性の重要性と言われるものです｡
作戦というのは､商品サービスの性能や価格だけではありません｡デリバリー方法やターゲット選定､ポジショニングなどマーケティングも重要な切り口です｡
非対称性を生み出す鍵は｢技術｣であると考えます｡戦争の歴史は､幾多の戦略家や技術者が､｢非対称性を追い求めてきた物語｣といえるかもしれません｡
まず､扱っていると商品サービスが圧倒的なライバルとの差が存在すること｡これがいちばん重要です｡つねに自社が新しい視点で､新しいアイデアで､試行錯誤も厭わずに新商品サービスを開発しているか｡また､現状に甘んじず改良や改善が明示的にされているか｡
研究開発や品質向上に積極的に投資をしているか｡まず､根本的な非対称性を作る上ではここです｡
しかし､ビジネスモデルによっては自社製品サービスをもたない､代理店ビジネスなどもあります｡
取り扱う商品やサービスは横並び｡ブランドも自社ではない｡処理系のシステムも全部貸与される｡お客様情報は自分のモノとして扱えない･･･
そんなビジネスモデルでどう非対称性を作るのか? ライバルはたくさん存在する｡
と言う意味では､ライバルのことをとにかくよく理解すること｡
そして､お客様の一挙一足を観察し､お客様との関係性でライバルとの非対称性作ることも大事ではないでしょうか?例えば､訪問件数や接触時間の絶対的な量は非対称性を作る上で一番簡単な話です｡
しかし､1人の人間に与えられている時間は有限｡だとしたらチームとして接触頻度を上げる工夫はできないか｡
そして､接触の質を変えていくことはできないか｡
こんな単純なところからも非対称性というのを考えてみるといいのではないでしょうか? スケジュール管理って漫然と考えるのではなく､ライバルに差をつける非対称性の構築｡戦略性って考えると重要性わかりますね｡
単純なところからライバルに差をつける非対称性の高い法人営業としてのチーム活動をするコツを知りたい経営層やマネージャーは
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簡単な方法で､大きく差をつける方法を伝授します｡
【商売に軍事力】技術は戦略をくつがえすP19 "優れた戦略とは何か･優れた技術とは何か"
戦争の歴史に照らせば､技術の時代における戦略とは､｢自らの技術の利点を最大限に引き出す戦略｣と考える事ができる｡
技術を商品･サービスと置き換えて考えてみます｡
技術が均衡し､情報の流通が早い時代に､絶対的な優位点を見いだすことは難しい時代です｡相対的に見て｢安い｣｢強い｣｢多機能｣などであることが殆ど｡
では､最大限に利点を引き出すためにはどうすべきか｡
マーケットに素早く投入することで時間差を使っての浸透性を確保すること｡机上で議論しているのも大事であるが､100%の確信が無くても市場に投入してお客様からのフィードバックを素早く獲得し､製品やサービスの改良につなげること｡
営業という意味では､自社の商品やサービスを更に売れるようにするための開発サイドへのフィードバックも技術の利点を最大限に引き上げるための戦略部門としての位置づけはあります｡
開発部門と営業部門は､一体化した活動ができる様な関係になるのが現在の求められる姿の一つではないでしょうか｡
戦争の歴史に照らせば､優れた技術とは､｢既存戦略の有効性を無力化した技術｣と考える事ができる｡
既存戦略の有効性を無力化する｡これは､ライバル企業の営業戦略を無効化するための手段と考えられます｡
圧倒的な性能や機能から効果を生み出す商品サービスを投入するのがいちばん｡しかし､これだけニーズが多様化するとなかなか難しい部分もあります｡
また､価格戦略としてのローコスト化は余程の大資本でないと本質的にとりたくない手段｡
そうなると､ライバルとは土俵を変える､もしくは全く異なる手法を使う｡
いわゆるマーケティングオリエンテッドな営業活動をしましょうということ｡たぶん､いま､とくにコモディティ化された市場環境の業界ではこれしかライバルを上回る戦略は取れない気もします｡
体力さえあればどんなこともできるのですが､誰にでも限界はぞんざいする｡となると知恵をどう働かすか｡
対顧客の活動を属人化ではなく､チームとしての基盤に作り直し､圧倒的な営業戦略を持ちたい方は
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法人営業チームが､ライバルと同じような前提条件の中で､圧倒的なチーム力を発揮するための戦略を一緒に作れます｡
