【商売に軍事力】アメリカ海兵隊P193 "存在価値の体化①"
自らチームを進化させられるリーダーは、自分たちの役割や業務領域を常に疑問の眼を持って日常を過ごしています。
上位組織から与えられた使命に不満を持つのではなく、常にさらに活躍の領域はないか、停滞をしないために新しいテクニックやビジョンをを探すのがチームリーダーのあるべき姿です。
確かに､海兵隊は､その使命さえ革新し続けてきた｡艦上警察から前線基地防御部隊へ､前線基地防御部隊から水陸両用作戦能力を開発して前線基地奪取部隊へ､そして前線基地奪取部隊から即応部隊へと｡いずれも環境の変化を先取りする形で主体的に使命ないしドメインを変革してきた｡
営業組織も、ただ上位組織から与えられた商材を、与えられたテリトリーだけで、とにかく結果だけをこなすのではなく。
数値目標を因数分解できるマネジメントオリエンテッドな チームに変身する。
営業ノウハウを個人からチームに展開するためのコミュニケーションオリエンテッドなチームに変身する。
新規開拓を主業務にしながら、ローカルマーケットのパラメータを測定し、データを積み上げてマーケティングオリエンテッドなチームに変身していく。
永遠の固定的なチームミッションはない。常にチームは陳腐化していく。明日はライバルがゲームチェンジを仕掛けてくる。このような前提で、チームリーダーは学習や思考を深めないといけません。
それは､環境の変化を先見しつつ､何をしたいのかという､必要な機能を希求する価値である｡したがって､環境が変化する限り常に変革していかなければなない価値である｡
チームの価値は、変化をパッシブに受け止めるのでなく、アクティブに先回りすることです。
そして、パッシブな変化をする際に、しなやかに対応出来るのは先頭にいるリーダーだけであることを理解しなければいけません。
チームのメンバーの繋がりが完全結合の剛体であることはありえません。様々な変化に対しての反応スピードがメンバーによってことなります。
外部要因での変化がおきてリーダーがハンドルを切ると、必ず振り回されるメンバーが出てきます。ヘタをすると振り落とされる場面も想像できませんか？
外的な要因を想定して、内発的なアクティブな自己変革であれば、リーダーがメンバーをフォローしつつハンドルを切れると思いませんか？
自らの存在価値を常に内省的に問いかけ、外部変化に先回りできる。これが出来るチームが生き残るための条件です。
自らの存在価値を、見直すための方法、自己変革を自発的、自立的、自動的に常にできるチームに変革したい時には、
にお問い合わせ下さい。
【商売に軍事力】アメリカ海兵隊P2 "その存在が絶えず疑問視されてきた組織"
海兵隊は、その存在が絶えず疑問視されてきた組織である。海兵隊はその存在のために戦い続けて続けてきたと言われるゆえんである。
会社の中にも、その存在を疑問しれる部門というのは少なからずあります。時代の流れにおいて統廃合されてきた組織もたくさんあります。
その中で、営業部門というのは会社の稼ぎを上げてくる組織として、時には花形部署としてもてはやされ、絶対になくならない組織であり、そこで得られる知識や技能は普遍的なモノとして「どこの会社に行ってもツブシノキク職種」として比喩されます。
営業部門にいると、その時々の目標や外部環境の変化に強いプレッシャーを受けながらも、自分の席がなくなる、いきなりその役割が会社からなくなるという恐怖にさらされたことは少ないはずです。
目標をクリアし、売上を上げれば誰にも文句は言われない。そんな組織が営業部門と言っても良いでしょう。
しかし、インターネットが発達し、B2Cの世界ではネット販売が主流になってきています。また、色々なコンタクトセンターではAIを活用した顧客窓口がどんどんとできあがってきています。
B2Bの世界において、法人営業と言われる部門も、これからその存在がそのままの形で、そのままの役割で残るかの保証はないと思うのが妥当ではないでしょうか？
海兵隊の歴史を通じて最もそれが輝いたのは、太平洋戦争における太平洋諸島での日本軍との戦いではないだろうか。海兵隊は、日本軍と戦うために水陸両用作戦という概念を創造し、一連の作戦を通じてそれを実行する組織的能力を構築していった。それは、世界の戦史上もっとも画期的な革新のひとつであった。
全ての職種、職域、技能、組織が新しい波に浚われようとしています。それは、営業組織でも同じです。
名前はそのままで、ただの御用聞きに法人営業組織がいつのまにか変わっている。御用聞きだけじゃ勿体ないだろうということで、お客様からのご指摘対応もさせようかというような話しです。
これを避けるためには、スキルアップなんてレベルではもう追いつかない時代だと思います。過去の経験や実績に胡座をかいていられるような人はもう21世紀にはないと思います。
生き残るためには「自己変革をすること」。
今までの経験を捨てるくらいの覚悟で、組織から求められていたスキルレベルやセールスコンセプトを思いっきり次元を上げること。回りの組織や、ライバルの動向など気にせずに新しい旗印を立てる事。
例えば、身近なところでいえば御用聞き型営業から、提案型営業へ、そしてコンサルティング型営業に変わったように、次のステージに自分で上げていくしかありません。
もちろん、今求められている目標や業務をこなすなかで自己変革をしていかないといけませんから、たいへんな負荷がかかると思います。それだけ、たいへんな波が押し寄せているということです。
1人で考えるのは無理な時代です。自分だけで変われば良いのかという話しでもありません。
チームとして、組織として、どこにステージを上げていけば良いのか、どんなスキルが求められるのか・・・そもそもスキルという概念が時代遅れかもしれません・・・そんな話しを聞いてみたい経営層、営業部門長は遠慮無く
へご連絡下さい。
【商売に軍事力】名将たちのの戦争学P68 "兵士の皆殺しが目的ではない"
孫子を研究し､戦争学を実学として捉えた戦略理論家リデル･ハートは､硬直な作戦計画になりがちな決戦主義の思想を批判して｢目標追求において不動であることが何の成果も生まないのは､歴史が教えていることだ｡計画の弾力性と同じように｢目標の可動性｣は戦いの原則を貫くために必要である｣
営業活動をする中で､外との関係の中で､お客様との関わり､競合他社との関わりの二面があります｡この二面においてそれぞれに目的と目標を設定しなくてはなりません｡それが､最終的に自社のビジョンや経営理念の実現に繋がるようにです｡
ビジネスは継続を前提とした存在です｡計画や方針は一回の商いでライバルを排除し､自社の組織が疲弊するようなモノは正しくありません｡
継続するために収益や資金､今後の投資や仕入なども含め事業計画が立てられ､各部門やチーム､各個人に数値としての目標が割り当てられます｡
目標は､行動後に検証ができる様に設定する必要があります｡故にビジネスの場合は数値として表現されることが多いのです｡
しかし､その数値目標ですが､最終的な販売数などの金銭的な目標数値になっています｡この数値がしょっちゅう可変では商売が成り立ちません｡故に､現場の人間はこの数値を目的と勘違いする人が出てきます｡
検証が出来る数値で､かつ柔軟に変更をすることで､最終目標をクリアして､チームの目的や事業の目的を達成するにはどうしたら良いでしょう｡
最終数値を因数分解する必要があります｡
法人営業で言えば｢訪問件数｣｢平均顧客単価｣｢案件化率｣などです｡この途中目標を常に活動を振り返りながら修正をしなくてはいけないです｡
｢常に代替目標を持つような目標を選べ!と言うことだ｡目的にいたる道(目標)は多いが､目的を具現化する目標が行き止まりであるときは最悪である｣目標は発展性を含もの出なければならない､というわけだ｡
対お客様へ 少し角度を変えて考えてみます｡
色々な情報から多面的にお客様を俯瞰し､現状の置かれる立場から導き出される課題仮説をたてる｡仮説を検証することで､お客様と課題を共有できる｡故にソリューションの提案ができる訳です｡
しかし､現実の営業場面で考えてみると､共有した課題は間違いない｡提案したソリューションも適切な機能を持っている｡たぶん､導入効果も具体的に見込める｡
でも､お客様がクビを縦に振らないことたくさんあります｡
導入範囲を小さくすることで､予算規模を小さくしたり､導入の社内調整を簡単にする発想はありませんか?
そのソリューションを実現するサービスや機材は｢今だけ｣のテーマに焦点が当たっていませんか? お客様の数年後も視野に入れられますか? 事業内容や組織体制などの拡大を支えることができますか?
お客様のビジネスを支えるためのソリューション導入のシナリオを､自分で一本に決め打ってはダメと言うことです｡
シナリオは､複数提示する｡隠しシナリオも持っておく｡
そう言う意味で､目標には柔軟性を持っておけと言うのです｡会社の利益のための目標と､お客様への役立ちの目標は意味が違うのです｡
目的と目標｡これがハッキリしない営業チームはあり得ません｡しかし､その言葉を硬直的に捉えるのではなく､因数分解してみたり､シナリオを考えて動きましょうということです｡
目的と目標は､正確に共有されているが､お題目になってしまっている営業チーム｡硬直化した結果､常に営業会議では責任追及になってしまって殺伐としている組織｡責任追及されるのがイヤだから､常に責任転嫁を誰かがしている｡
こんな営業チームや組織をいっぺん作り直してみたい経営者や事業部門長さんは､
へぜひお問い合わせを｡
